Disruption, se transformer ou mourir : les exemples de Kodak, Blackberry et Intel

Tendances & Actualités

Disruption, se transformer ou mourir : les exemples de Kodak, Blackberry et Intel

Devenir disrupteur ou bien être disrupté par la révolution digitale. Des géants de l’industrie se sont écroulés faute d’avoir su se transformer à temps. Kodak est mort, BlackBerry agonise, et Intel Blutte. Quelles leçons tirer de ces exemples ?

Disruption : BlackBerry face à l’iPhone

L’historique des entreprises est une force mais aussi une faiblesse quand il s’agit de s’adapter à un environnement changeant. La décennie 2000 a vu le succès incontestable de l’entreprise canadienne BlackBerry. E-mail pour les professionnels et clavier physique était les deux fleurons de la marque qui écoulait ses terminaux mobiles comme des petits pains.

Mais c’était avant ! Avant que n’arrive sur ce marché Apple et son iPhone. Depuis, BlackBerry patauge dans un marasme économique qui a vu son action passer en 2008 de 145 dollars à aujourd’hui un peu plus de 10 dollars. Seuls 3 % des smartphones sont des BlackBerry désormais.

Comment expliquer un tel échec ? Dépassé par des sociétés aux produits plus innovants, BlackBerry n’a su négocier ni le virage du tactile, ni celui des applications mobiles. D’où le séisme actuel.

Intel sur la corde raide de la mobilité

Et il pourrait en être de même pour le fondeur Intel. Si autrefois l’entreprise équipait 80 %  des processeurs PC, désormais, ce marché n’est plus qu’un segment parmi d’autres produits informatiques bien plus dynamiques, comme les tablettes ou les smartphones.

Qualcomm, Samsung, ARM et d’autres taillent des croupières à Intel. L’américain a donc décidé de sortir de sa zone de confort pour prendre 20 % du marché des processeurs au global, soit produire 600 millions d’unités de processeurs par an.

Pour ce faire, Intel a dû repenser la valeur ajoutée de ses produits, c’est-à-dire réévaluer sa notion de performance en diminuant l’impact de la puissance pour mettre en avant les aspects de frugalité et de polyvalence, nécessaires à la mobilité des appareils portables.

Ce qui a impliqué de revoir de fond en comble l’organisation de l’entreprise et de licencier massivement. La conduite de ce changement est menée par le nouveau PDG, Brian Krzanich, arrivé aux manettes en 2012, et qui ne jure que par l’ultramobilité.

Kodak : la faillite de la photo argentique

La stratégie d’Intel pourra peut-être éviter à ce géant la chute qu’à connu un autre titan américain : Kodak.

Car le spécialiste de la photographie argentique avait vu juste avant tout le monde en inventant la photographie numérique commercialisée… dès 1975 ! Sauf que les 20 ans qui suivirent furent consacrés à étouffer cette innovation pour ne pas tuer la vache à lait de l’argentique, qui produisait 17 % de marge d’exploitation sur 20 milliards de dollars annuels de résultats.

« Quand vous avez 90 % de part de marché aux États-Unis, vous vous croyez tout-puissant. Cela a conduit Kodak à ignorer plusieurs innovations, qu’il considérait comme des gadgets » avoua ensuite l’ancien DRH monde du groupe, François Sauteron, pour tenter d’expliquer ce flop.

Au final, Kodak basculera enfin dans le numérique, mais bien après les Sony, Nikon ou Canon. Trop tard pour éviter la faillite en 2008, 128 ans après sa naissance.

La question de fond est donc de savoir rester productif dans ce qui procure à un “instant T” le plus de marge tout en anticipant les nouvelles tendances. Ce qui implique de savoir se remettre en question et de réfléchir à de nouvelles manières de travailler. De quoi éviter des destins industriels comme ceux qu’ont pu connaître Virgin, BlockBuster ou encore PagesJaunes.

En chiffres

  • Part d’investissement des entreprises françaises dans le numérique : 15 % en France contre 30 % aux Etats-Unis (Rapport Laure de la Raudière et Corinne Erhel, 2014)
  • Part du numérique dans la croissance : 25 % de la croissance française, soit près de 72 Mds € (Etude McKinsey, 2010)

Ils l’ont dit

Patrick Bérard (Rexel) :

« La transformation se joue à de nombreux niveaux. Nos sujets ont évolué au-delà de notre rôle de distributeur de matériel électrique. Nous devons offrir des produits et services sur de nouveaux thèmes, comme la domotique ou la gestion de l’énergie… Pour nous, passer d’une informatique de production à une informatique transactionnelle est un point de départ, mais il faut aller plus loin. »

Frederik Anseel, Professeur en psychologie des organisations à l’Université de Gand et chef du groupe de recherche VIGOR

« Le syndrome Kodak n’est pas seulement organisationnel, c’est surtout un problème humain. »

Pour aller plus loin