Emmanuel Durand : « La transformation digitale se caractérise par l’intégration de la multitude »

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Emmanuel Durand : « La transformation digitale se caractérise par l’intégration de la multitude »

Emmanuel Durand, Vice-Président en charge du Marketing chez Warner Bros France, auteur du livre « La menace fantôme : Les industries culturelles face au numérique », partage avec nous son expérience de pilote de la transformation digitale dans le secteur culturel.

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Emmanuel Durand, Vice-Président Marketing de Warner Bros

Comment avez-vous mis en pratique la transformation digitale au sein de Warner Bros ?

La première étape pour conduire une transformation digitale, c’est la mise en place d’une structure. L’innovation ne peut pas s’exercer dans une structure en silo : il faut bénéficier d’une organisation la plus transverse possible. La capacité à questionner sa propre activité est cruciale pour pouvoir être disruptif.

La deuxième étape, c’est de faire évoluer la culture d’entreprise.  Il faut des formations concrètes sur des éléments tangibles de l’organisation numérique. Il faut aussi se demander comment on aborde ces questions-là : à quel point l’expérience est encouragée et l’échec est sanctionné, notamment.

En France, notre culture nationale tend  à bannir la faute dans la recherche de la perfection. Or, l’échec est consubstantiel de l’innovation. On ne peut pas innover et tomber juste à chaque fois. Il faut être capable d’échouer mais d’échouer vite, c’est à dire s’en rendre compte rapidement et savoir apprendre de son échec pour faire évoluer le produit de façon itérative. Cela suppose une organisation assez plate avec peu de hiérarchie pour faciliter une prise de décision rapide. Il faut de l’agilité.

Pour permettre la transformation digitale au sein de Warner Bros, mon rôle de manager a été de constituer des groupes de travail sur des projets innovants et de protéger leurs membres d’éventuels pressions politiques ou de l’exigence d’une rentabilité à court terme dont on sait à quel point elles peuvent être néfastes pour une démarche disruptive.

Dans La menace fantôme, vous expliquez que la transformation numérique a induit une nouvelle chaîne de création de valeur. Comment cela se traduit-il dans le domaine culturel ?

La transformation digitale se caractérise par l’intégration de la multitude. Dans la production culturelle, et dans le monde des médias plus généralement, ce qui était dévolu à un petit nombre va se démocratiser et être saisi par la masse des intervenants. On le voit dans différents pans de l’économie par la capacité d’intégrer des algorithmes pour pouvoir se saisir des données comportementales dans le processus créatif. Netflix ou encore Amazon investissent ce type de modèle mais il existe aussi des sociétés indépendantes qui offrent leur service de manière plus ou moins confidentielle aux producteurs de contenus.

Le livre constitue un autre domaine dans lequel la multitude a été progressivement incluse. Dans un premier temps, le  numérique a permis de rompre la linéarité qui existait dans la consommation de contenus : aujourd’hui, les chaînes linéaires sont de plus en plus consommées en rattrapage. Pour autant, un attrait très fort demeure pour les contenus en direct. C’est le cas pour les programmes de “grande messe” comme les matchs de foot ou les émissions de variétés type The Voice, par exemple.

Mais on a aussi noté l’intrusion de cette multitude dans la création de flux vidéo live, qui peuvent devenir des outils de démocratie participative très puissants. Tout cette désagrégation des contenus peut menacer les producteurs institués de contenus. Pour les droits sportifs par exemple : il est compliqué de contrôler la prise de vue direct de match par les spectateurs. Cela induit des bouleversements dans la chaîne de valeur née de la possession des droits de diffusion. On voit bien à quel point le numérique est un élément disruptif dans l’organisation économique de la création.

Quelles sont selon vous les principales qualités que doit posséder un digital transformer ?

La principale qualité d’un digital transformer est sa capacité à apprendre. On le voit, tous les pans nouveaux de l’économie génèrent souvent une volée de charlatans qui viennent vendre l’expertise sur ces sujets à des gens qui pensent avoir besoin de cette expertise. En fait, il est, selon moi, davantage nécessaire d’être curieux et apprenant, plutôt que sachant, dans ces moments de transition. Il faut pouvoir remettre en cause de manière régulière ce que l’on fait. Il faut être capable d’être une éponge, comme à l’école, véritablement tournée vers l’extérieur. Il faut sentir ce qui se passe et être capable de remettre en cause ce qu’on pensait acquis.  

Quelles sont vos sources d’inspiration pour mener à bien votre objectif ?

J’ai des outils de veille comme Twitter, dont je me sers comme un flux RSS pour m’informer. Mais j’essaie de rester ouvert sur beaucoup d’autres pans de l’activité qui ne sont pas nécessairement connexes avec les miens. Car à mon sens, la créativité naît de la rencontre d’univers très différents. C’est de cette rencontre que proviennent les idées les plus intéressantes.

Votre conseil pour mener à bien sa transformation digitale ?

Il faut passer beaucoup de temps à évangéliser. Il faut investir du temps pour rencontrer du monde, partager de l’expérience. J’essaie de me rendre disponible parce que je crois que ce partage d’expérience est clé pour éviter les impasses.

La mobilisation des équipes internes est également primordiale. Il faut passer beaucoup de temps à expliquer ce que l’on fait. On peut très vite s’enfermer dans une tour d’ivoire des sachants et c’est le pire.

Il faut que la transformation digitale reste un projet général d’entreprise qui, autant que possible, ne laisse personne sur le quai.

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