Management collaboratif : quels outils pour l’entreprise ?

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Management collaboratif : quels outils pour l’entreprise ?

Les nouveaux outils de travail collaboratifs gagnent encore en convivialité. Leur approche presque ludique confirme les changements qu’ils induisent dans un management plus que participatif. On peut désormais y puiser selon sa culture et son métier… Mais s’arrêtera-t-on là ?

Les innovations dans les modèles de management (à organigramme aplati, à structure inversée ou à structure poly-cellulaire…) incitent fortement à s’intéresser aux outils de collaboration, plus encore qu’aux réseaux sociaux, dont l’engouement tend à faiblir dans les entreprises.

Et là où les structures peinent à se moderniser, il est tentant de recourir à ces outils collaboratifs pour pousser un changement « disruptif » dans les méthodes de travail. C’est un levier pour motiver et responsabiliser les collaborateurs, en leur donnant à la fois plus d’autonomie et plus d’échanges en équipe -surtout lorsqu’ils sont géographiquement dispersés.

Imposer ce genre de solution est tentant. Mais un outil ne fait pas une stratégie… Encore faut-il que le top-management s’y investisse lui-même, à commencer par la DRH et la DSI. On veillera donc à communiquer de façon transparente sur les tenants et aboutissants du projet. Car le «collaboratif » fait partie des solutions très structurantes.

Management collaboratif : une panoplie de solutions en ligne

Quantité de solutions collaboratives ont fleuri ces derniers mois, notamment depuis la banalisation des smartphones et tablettes – donc des ‘apps’ téléchargeables (en mode SaaS – Software as a Service). Il en existe probablement une bonne vingtaine, tout à fait recommandables – comme Evernote, ou Intellinote, ou InVision, Chatter… La plupart ont quelque chose de ludique, étant aussi faciles à démarrer qu’une messagerie instantanée comme Skype ou que l’agenda partagé Doodle.

Selon sa culture et son métier, selon la taille de l’entreprise, chacun peut y trouver son compte : les créatifs, les équipes du marketing, les métiers… Certains apprécieront l’émission de “tickets” ou notifications, d’autres des diagrammes de projet (du type Gantt) ou plus simplement des codes couleurs ou des affichages Kanban, etc. Les chercheurs préféreront une cartographie des collaborations en réseau, etc.

Vers une intégration logique des données

L’offre est déjà pléthorique et pourtant les jeux sont loin d’être faits, car les poids lourds se mettent à jour. Microsoft, sûr de ses arrières avec son infrastructure SharePoint et son offre Office 365 sur le ‘Cloud’, et son réseau social Yammer, pousse ses pions : OfficeGraph (moteur d’apprentissage de réseaux cartographiés) et Delve qui récupère sur un ‘Board’ les informations puisées automatiquement dans Office 365, OneDrive for Business ou dans SharePoint, Yammer ou Exchange.

IBM, avec Verse, a également pris l’option d’une intégration permettant, par exemple, d’envoyer un mail depuis un réseau social, de le re-router à un groupe de personnes avec pièces jointes très volumineuses pouvant se trouver sur un ‘Cloud’.

En parallèle, on a vu apparaître Slack, un outil de communication qui rassemble et stocke tous les échanges et documents en une seule application. Et avant la fin de cette année 2015, on verra ce que contiendra la version entreprise de Facebook (nom de code Facebook@work) – peu ou pas collaborative ?

Quel modèle d’organisation ?

Voilà pour l’offre. Or, la question clé n’est pas de savoir quelle est la meilleure technologie. L’enjeu est de se déterminer sur le modèle d’organisation sous-jacent. Certains managers n’y chercheront que des outils de suivi de projet et de contrôle d’activité. C’est regrettable car il peut s’agir de véritables organisateurs de travail en équipes pluridisciplinaires, permettant d’impliquer des compétences plus larges, de résoudre des nœuds de dysfonctionnement, de décloisonner. Et ainsi d’aller à l’essentiel (lean management), de tirer les leçons des ratages ou erreurs pour se repositionner sur les objectifs stratégiques, comme la « satisfaction client », ou la « priorité aux soins individualisés du patient » ou « l’adhésion de l’abonné à de nouveaux services », etc.

Management collaboratif : et la suite ?

L’e-mail, sur le poste de travail, avec ses listes de contacts et l’agenda, restera vraisemblablement au centre du dispositif. Mais il sera directement interfacé à une ou plusieurs plateformes collaboratives selon les rôles ou le métier que l’on occupe dans l’organisation. Ce qui contribuera à réduire considérablement les avalanches d’emails. Il restera à régler, avec ou sans Google, la question d’un moteur unifié de recherche de ses documents.

Quel peut être l’avenir d’une telle organisation nouvelle ? Ce sera son ouverture à tout l’écosystème de l’entreprise – partenaires, fournisseurs… – pour contribuer à ce que des futurologues désignent comme la future « économie collaborative ». D’autres parlent de « crowd companies », ou réseau de collaboration étendu à une multitude d’entreprises ou d‘organisations. D’autre encore évoquent des « réseaux mondiaux de solutions ». L’histoire retiendra que les fondations étaient là, bien visibles, en 2015.

Ils l’ont dit

François Nogué, ancien DRH de la SNCF :

« Les modes directifs ou prescriptifs de management de haut en bas ne fonctionnent plus. Ils sont de moins en moins efficaces dans une grande entreprise comme la nôtre où les acteurs ont des marges de manœuvre. (…) Dans ce monde où il faut pouvoir être hyper réactif, nous avons besoin de salariés autonomes – c’est à dire en réseau ».

Chen-Do Lu, co-fondateur d’Alkemics :

« Les nouveaux modèles collaboratifs ne suivent plus une logique descendante de l’information, mais bien un modèle horizontal en réseau, ce qui décloisonne la gestion des données ».

Clay Shirky, professeur à la New York University (Here Comes Everbody, The Power of Organizing Without Organizations, 2008) :

« Quand nous faisons un tour d’horizon des réussites entrepreneuriales, nous constatons très souvent que la correction du tir après le lancement s’est avérée plus payante que la trajectoire initialement prévue »

Robert Cross, University of Virginia (Making Invisible Work Visible: Using Social Network Analysis to Support Strategic, 2002) :

« Il faut savoir évaluer et soutenir les réseaux informels au sein de son organisation, parce qu’ils sont capables de couper court aux process formels et d’apporter ainsi de la flexibilité et des initiatives de développement »

En chiffres

  • 54 % des managers disent recevoir des suggestions et propositions de leurs collaborateurs. Mais ils n’en exploitent que 11 % (source : Collaboration, How Leaders Avoid The Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results)
  • 72 % des entreprises affirment fournir un accès à des solutions de communication collaboratives et 35 % seulement des salariés déplorent que leur employeur ne leur fournit aucune solution de ce type… (source: enquête Redshift Research pour Jive Software, octobre 2015).

Pour aller plus loin