Management : pourquoi parle-t-on d’entreprise libérée ?

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Management : pourquoi parle-t-on d’entreprise libérée ?

Le management des RH a ses modes et ses courants. Depuis quelques mois, la vogue de « l’entreprise libérée » suscite discussions, sinon polémiques. L’ère post-taylorienne étant établie, ce nouveau concept a-t-il une filiation avec les précédents comme le lean management ou la teal organization ?

Commençons par une redécouverte : en franchissant le vaste portail en fer forgé du site historique de la Cité du Design de Saint-Etienne inaugurée en 2005, on (re)découvre en fait l’ancienne et célèbre manufacture d’armes, reconstruite à partir de 1864. Mais pourquoi cette architecture des bâtiments en forme de H ? Réponse du guide : par crainte des soulèvements ouvriers. Il avait été décidé de séparer les ateliers, avec chacun leur chaîne de fabrication, en les reliant uniquement par une sorte de sas. Voilà une parfaite illustration d’une organisation cloîtrée par silos, directement calquée sur le management militaire – inimaginable aujourd’hui.

Au siècle suivant, le taylorisme s’est répandu dans la plupart des grandes usines, et depuis sa destitution, divers modèles de management se disputent le premier rang, en prônant de nouvelles formes d’efficacité reposant sur l’ouverture, la mobilisation des compétences, l’initiative personnelle, et aujourd’hui le concept d’”entreprise libérée”. Retour sur les discussions en cours.

L’héritage du lean management

Beaucoup de conseils RH font référence au lean management. Pour résumer, il s’agit de l’argumentation de l’efficacité à la japonaise : la chasse au gaspillage, avec une première allusion à des organigrammes plus plats. Donc, plus de responsabilisation, moins de “middle-management” (contremaîtres, devenus agents de maîtrise…). Il s’agit de quantifier la valeur du produit du point de vue de la stricte demande client, d’identifier la chaine de valeur pour mettre en évidence les gaspillages. Il y a aussi la dimension d’une recherche continue de la perfection en améliorant la qualité et l’efficacité, en traquant les temps d’attente et les déplacements inutiles mais aussi en se souciant de la sous-utilisation des compétences.

Le teal management en 5 couleurs

Avec le “teal management”, on réintroduit le découpage des modes d’organisation à travers l’histoire, proposé par le philosophe Ken Wilber. Cinq périodes, cinq modèles – depuis la préhistoire, identifiés par un code couleurs :

  • le rouge est celui de la civilisation des chasseurs, faisant référence à l’éthologie des meutes de loups ;
  • l’ambre est le modèle pyramidal et hiérarchique des armées (et de certaines institutions religieuses) ;
  • l’orange, c’est l’ère de la mécanisation et de l’automatisation, introduisant le management participatif par objectif, avec motivation par la croissance et le profit. C’est le “command & control” mais avec une ouverture à la liberté du « comment améliorer »).
  • le vert est le modèle de la famille, avec un focus sur la culture et l’empowerment des personnes (octroi de la liberté d’initiative laissée aux individus, concept apparu au début du XXème siècle aux Etats-Unis, pour booster la motivation des salariés). Ici, les stockholders (actionnaires) tendent à être remplacés par les stakeholders (parties prenantes) – quand on ne leur donne pas le deux caquettes…
  • le niveau de la couleur teal (turquoise) est celle du self-management et de la self gouvernance qui se substituent à l’organisation hiérarchique pyramidale. Les organisations sont des organismes vivants « orientés vers la réalisation de leur potentiel ». On admet y trouver peu de grandes organisations.

Management : vers le paradis de l’entreprise libérée ?

Le concept d' »entreprise libérée » fait (ou refait) beaucoup parler de lui depuis deux ans, depuis qu’il a surgi dans de grands symposiums comme le Forum Davos ou le Forum des entrepreneurs de la Silicon Valley (Conscious capitalism en Californie).

Les principales sources de ce courant, tout à fait dans l’ère des start-ups, semblent être le livre d’Isaac Getz et Brian M. Carney (Liberté & Cie, Flammarion, 2013), ou encore le rapport How de Dov Seidman.

Ce courant soutient qu’il faut rompre avec la contrainte des procédures et des organisations hiérarchiques. Il faut supprimer une partie du management, redonner des libertés d’initiative aux salariés et faire confiance en leur capacité à s’adapter aux situations difficiles.

La thèse sous-jacente est que le modèle de fonctionnement de nos organisations repose sur des aprioris de défiance, de culpabilisation ou de dénégation des employés – alors que, dans l’entreprise en général, les attitudes ou comportements négatifs concerneraient moins de 5 % des personnes. Voilà pour l’essentiel. Et l’on en déduit qu’il faut se débarrasser d’une grande partie de l’encadrement et laisser les gens se débrouiller par eux-mêmes.

Des contestations subsistent…

À ces auteurs conférenciers, certains reprocheront à juste titre de se référer toujours aux mêmes sources, en revenant encore et toujours au taylorisme et en omettant des travaux effectués par de nombreux et célèbres prédécesseurs comme Simone VeilHannah ArendtGeorges Friedman ou plus récemment Tom Peters. Et de ne pas faire référence à des avancées réelles telles que les cercles de qualité, inventés aux Etats-Unis par Edwards Deming.

Et d’en conclure qu’il ne suffit pas de relancer de belles idées et faire du storytelling à la manière des évangélistes américains. Tout le problème reste de les mettre en œuvre et de vouloir réellement conduire le changement, sans faire croire que le modèle des start-ups est applicable partout d’un coup de baguette magique…

Ils l’ont dit

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En chiffres

  • En 2010, aux Etats-Unis : 28 % des employés se disaient motivés, 54 % non motivés et 18 % activement désengagés. En France: 11 % se disaient motivés, 61 % non motivés et 28 % activement désengagés (Source: institut Gallup).
  • Selon l’institut INRS (France), le stress coûte 9 milliards d’euros par an et 3 milliards pour ce qui est désigné “job strain’ » (tension liée au travail). La perte de productivité globale due à diverses souffrances au travail (visibles ou non) est estimée à 6 milliards d’euros par an.

Pour aller plus loin

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