Passer au management collaboratif : pièges et astuces

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Passer au management collaboratif : pièges et astuces

Le management collaboratif n’est en rien la panacée ultime aux déboires organisationnels des entreprises. C’est une technique qui fonctionne dans un cadre précis et si des objectifs ont été définis en amont. Il s’agit d’optimiser la collaboration du personnel pour améliorer la performance de l’entreprise. 

Management collaboratif : mode d’emploi

Donner la parole à l’ensemble des salariés ou les impliquer dans les décisions n’est pas un geste démocratique gratuit. Cela doit permettre d’augmenter leur motivation, leur bien vivre. Et les premières conséquences de ce nouveau mode de management sont la réduction du stress, des accidents et de l’absentéisme. Bilan : de meilleurs résultats pour l’entreprise.

Il n’est pas toujours facile de convaincre tout le monde des avantages de ce type de management. À commencer par les cadres, s’ils ont une vision monopolistique de l’information. Pour les convaincre, pensez au Big Data : plus d’émetteurs, plus d’informations utiles à l’entreprise. Certes, il conviendra de trouver une méthode efficace de tri et d’analyse de ces nouvelles informations, mais au final, la plus-value sera au rendez-vous.

Reconnaître les conditions favorables au management collaboratif

Le management collaboratif ne s’improvise pas : le style de management de départ ou une certaine culture d’entreprise favoriseront une collaboration efficace entre dirigeants et collaborateurs.

Mais encore faut-il savoir intégrer les collaborateurs dans les objectifs, les tâches et les projets de l’entreprise. Et cela ne doit pas masquer certaines réalités de l’entreprise : objectifs individuels et objectifs organisationnels peuvent être opposés, par exemple.

Reste que le management collaboratif bénéficie désormais d’un historique sur lequel s’appuyer. L’entreprise française Favi est ainsi devenue un quasi cas d’école. Sous l’impulsion de son dirigeant d’alors, Jean-François Zobrist, l’entreprise a revu l’organisation de sa fonderie se fondant sur un principe clé : “la confiance rapporte plus que le contrôle” et partant du constat qu’aucun problème qualité ne surgissait la nuit en l’absence de toute structure managériale. Bilan : les ouvriers travaillent pour leurs clients et non pour leur supérieur hiérarchique. L’entreprise est même devenue une vitrine, et évoque 5 conseils à suivre :

  • Mobiliser le personnel, c’est-à-dire l’impliquer dans le processus de prise de décision. Et cela passe des objectifs personnels, intégrés à ceux de l’entreprise.
  • Créer des conditions de travail favorables. Contact direct, écoute et partage permettent de mettre en place une véritable collaboration au sein des équipes.
  • Déléguer du pouvoir tout en respectant le principe de subsidiarité. Chaque employé est habilité à prendre une décision à son niveau, sans l’intervention du niveau supérieur.
  • Décentraliser le règlement des conflits. Lorsqu’un problème surgit, il doit être résolu à l’échelon où il est né. L’équipe doivent d’abord essayer de régler le problème à leur propre échelle avant de consulter le dirigeant.
  • Mettre en place des dispositifs de régulation individuels et collectifs, en privilégiant l’autocontrôle et le droit à l’erreur.

Si l’entreprise Favi est souvent citée en exemple, de nombreuses autres entreprises ont fait le choix d’un management atypique à l’instar de la société WL Gore.

Jean-François Zobrist a d’ailleurs fait des émules et les exemples d’entreprises ayant fait le choix d’un management plus collaboratif se multiplient à l’instar du Groupe Poult, de Lippi ou encore de Chrono Flex.

Ajoutons que des outils, dits collaboratifs, peuvent se glisser dans le dispositif. En plus des traditionnels cercles de qualité et boîtes à idées, les outils numériques collaboratifs (RSE, partage de fichiers,…) peuvent aider à fluidifier ce mode d’organisation.

Mais attention ! N’attendez pas des outils qu’ils suffisent seuls à structurer le management collaboratif. Ce sont en fait des indicateurs : s’ils sont utilisés, c’est que les principes du management participatif sont effectivement partagés par ceux qui s’en emparent.

En chiffres

41% des salariés français sont en situation de désengagement, de désenchantement, voire d’angoisse. (Source : étude CapGemini Consulting). 

Ils l’ont dit

Hannah Arendt :

« Le pouvoir jaillit parmi les hommes quand ils agissent ensemble ».

Mark Smith, directeur de Grenoble Ecole de Management :

« Les personnes les moins qualifiées sont souvent celles qui sont en contact avec le client et peuvent apporter des retours instructifs sur l’amélioration de la relation client”

Jean-François Zobrist :

« La confiance rapporte plus que le contrôle » 

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